La mise en place d’organisations adaptables pour être compétitif sur le marché et démontrer sa force d’innovation n’est plus une question stratégique, mais décide de la survie des entreprises.
Afin d’être en mesure d’organiser le changement constant dans une organisation d’apprentissage avec les cadres et les employés de manière efficace et efficiente, les instruments sont nécessaires qui permettent un processus de développement continu et cohérent. Les gens doivent désapprendre les choses anciennes pour apprendre de nouvelles choses. Mais désapprendre le familier et le familier peut conduire à l’insécurité et donc à la résistance dans le processus de changement. Promouvoir la responsabilité personnelle (intrapreneurship 7) – et non des solutions sous la forme de lignes directrices et de règles – devrait être l’objectif. Cela peut être vécu s’il y a une culture correspondante (ainsi que la culture du leadership), une communication ouverte et la confiance dans les gens. Recentrer les organisations sur la mission du client, revoir constamment les pratiques de travail
promouvoir et encourager la réflexion entrepreneuriale est donc toujours accompagné d’un changement culturel. Comment trouver des innovations culturelles z. C’est également le cas, par exemple, lorsque les rôles sont repensés et que les syndicats et les employeurs s’efforcent de plus en plus d’assurer l’existence d’entreprises et d’emplois (Disselkamp 2012, p.30).
Concrètement, cela signifiait que les projets de changement de haut en bas d’EnBW devaient traiter de l’environnement culturel. Cela a débouché sur des analyses culturelles 8 sous la forme d’enquêtes classiques auprès des employés et d’analyses approfondies de la communication interne et externe entre les différentes sociétés du Groupe, qui ont fourni une image détaillée de la situation actuelle. Ils ont été un moyen précieux pour dériver des profils de forces et de faiblesses correspondantes et pour identifier dans quel environnement existait déjà une orientation de l’activité entrepreneuriale avec une relation étroite avec les clients et le marché. Cette orientation pour la durabilité
Pour faire un usage ciblé d’EnBW, selon les résultats initiaux, est devenu des décisions conscientes frapper. En particulier, des échanges de personnel et la «confusion» des équipes ont été mis en place pour assurer l’influence des minorités, apporter des changements doux et promouvoir la diversification.
L’EnBW estime que les employés sont en train de changer
et en même temps vouloir aborder de nouveaux sujets qui peuvent être soutenus de manière significative dans leurs objectifs de succès par une culture de la performance. Selon eux, un processus de changement sans changement culturel n’est pas possible et seule l’approche contrôlée, ciblée et intégrée peut conduire à une culture d’innovation ouverte, qui a pour objectif d’agir avec succès et d’assurer une valeur ajoutée. La culture d’entreprise a été comprise comme un mécanisme de coordination souple qui a une influence positive sur les décisions et les actions des employés d’EnBW dans le sens de l’objectif de l’entreprise. Sans instruments bureaucratiques, les processus peuvent et peuvent être contrôlés, puisque les employés s’orientent vers les directives et les spécifications d’une culture d’entreprise intériorisée.
Ceux-ci comprennent z. Par exemple, des règles de bureau à domicile simples qui permettent aux employés un haut degré de flexibilité et un degré élevé de responsabilité individuelle. Appelle à un changement de comportement (ex: «Soyez orienté vers le client!» Ou «Ne pas penser en vase clos!»). Il est clair que la fixation des employés sur les processus internes était plus forte qu’une attitude flexible avec une solution correspondante. clients.
Dans ce contexte, il est devenu clair qu’un changement radical était conduirait à la résistance et à l’incertitude, mais construire un InnovationCampus en dehors de l’organisation existante ouvrirait de toutes nouvelles possibilités. L’objectif n’était pas de faire des changements selon les règles d’EnBW, mais de faire concurrence sur le marché. Parallèle était Un processus de changement ancré par une équipe de stratégie mise en place par le Board of Management, composé d’employés et de cadres d’EnBW. Pour la première fois, la discussion stratégique a été menée de manière hiérarchique avec le Conseil d’administration et a été symboliquement pertinente dans la mesure où il a pu être démontré que des processus de transformation interne auront également lieu à l’avenir.
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