Une action et une réaction rapides doivent être possibles. Si ce n’est pas le cas, cela conduira à long terme à une démotivation voire à une frustration chez les salariés, car ils connaissent une sorte d’impuissance dans leur propre entreprise. Pour cette raison, l’évaluation de la performance entrepreneuriale est importante dans les enquêtes auprès des employés. Cela montre si et comment contribuer les employés à changer les processus et à quel point ils croient en la performance de l’entreprise et peuvent le faire eux-mêmes. Les employés sont plus enclins à performer, mais en même temps plus exigeants en termes de choix de leur lieu de travail, où la performance et un nouveau type de fonction patrie se rejoignent (Saaman 2012, p.17).
Lorsque EnBW a relevé le défi de l’innovation et nommé la personne responsable, la pression interne a augmenté à différents points de l’entreprise. Pas à cause d’un manque d’enthousiasme, mais à cause de la complexité des sujets pour lesquels il y a et qui ne sera pas « la solution » maintenant et dans le futur. Au début, les dirigeants étaient plus que jamais pressés de connaître un changement perceptible dans les valeurs et le leadership et de mieux façonner les relations de travail interpersonnelles. Pour que le travail soit fait, il était nécessaire de créer les conditions cadres appropriées afin de mettre en scène une réalité souhaitée ensemble et de manière concrète. La sélection ciblée et la promotion des employés qui ont accès à
Les idées pionnières dans l’InnovationCampus leur ont été rendues possibles, les chances de succès sur l’innovation. En fin de compte, cependant, l’innovation était nécessaire partout pour rencontrer les partenaires d’un monde VUCA à travers un réseau interne et externe ouvert – un nouveau défi pour EnBW, qui a travaillé principalement dans des systèmes fermés à son propre rythme et ouvert Benchmark ou même l’intégration de systèmes tiers évités. De plus, il n’y avait pas de dimension de mesure claire permettant de prédire dans quelle mesure les étapes intermédiaires déjà développées correspondaient au degré de maturité nécessaire par rapport à l’image cible (mise en place d’un modèle économique économiquement performant et évolutif).
Un changement dans cette façon de travailler a également nécessité un changement culturel supplémentaire. A savoir, apprendre des erreurs et arrêter ou ne pas poursuivre des modèles d’affaires sans perspectives significatives de succès. Prendre ces décisions vous-même est fortement encouragé par une culture décisionnelle basée sur les données et une intégration centrée sur le client, car cela assure l’objectivité et la transparence nécessaires.
L’organisation fluide est donc basée sur le sens des responsabilités de tous les acteurs, qui deviennent ainsi des gestionnaires de rôles 21, et de ceux qui décident qui décide quels rôles assumer quels rôles »(Saaman 2012) , P. 109).
Il évalue la performance des résultats qui sont fournis pour et avec d’autres dans un environnement qui nécessite des arrangements optimaux avec aussi peu de règles et des pouvoirs décisionnels décentralisés que possible (Saaman 2012, p.109).
Recommandations pour l’action Phase 3: Eco-système innovant
• Les méthodes de travail agiles sont plus sensibles à la complexité et au changement dans un monde VUCA.
• Implication du client dans le processus de développement du produit. L’expérience utilisateur et la rétroaction associée non seulement augmentent la vitesse de développement, mais assurent également que le développement ne contourne pas le marché.
• Un changement renouvelé de leadership qui reflète plus de lui-même, appelle à la coopération et ouvre la voie à la coopération avec des réseaux externes.Nike Sneakers Store | Nike SB
