L’innovation en tant que stratégie de survie exige la connaissance des moteurs du marché et des changements de clients. Cela inclut à la fois l’aspect temporel, qui conduit à des développements dans des cycles de vie de plus en plus courts, de sorte que les nouveaux produits sont plus rapides sur le marché, ainsi que la concurrence qui ne cesse de s’intensifier. L’activité de marché exige non seulement une maturité rapide du marché, mais accélère aussi le développement de la réalisation efficace et efficiente des phases du projet de sorte que les entreprises aient une sécurité économique. De plus, EnBW fera face à des changements de marché révolutionnaires tels que: Ceux-ci incluent, par exemple, les défis de la transition énergétique, qui ne peuvent pas être réalisés à court terme avec des projets ou des tâches spéciales. L’ancrage de l’innovation doit donc également s’inscrire dans une stratégie globale et s’inscrire dans l’organisation, telle que l’organisation systématique de la transformation.
Les changements radicaux du marché et les estimations d’EnBW
visiblement, le besoin futur de changement par rapport aux nouveaux modèles commerciaux coïncidait avec les enquêtes externes. Après cela permettrait d’atteindre dans le monde en 3000 grandes entreprises dans la prise en charge des produits et services existants à l’avenir le succès commercial habituel, en négligeant le développement de l’innovation et ainsi la possibilité de construire de nouvelles affaires empêché (Disselkamp 2012, p 134). Pour EnBW également, le modèle économique existant en tant que «fournisseur d’énergie» était depuis longtemps une «banque sûre» qui n’exigeait pas une orientation claire sur le marché et les besoins des clients. L’inertie en termes de transformation peut également être expliqué dans le contexte que la plus grande innovation commerciale jamais simplement dans un produit particulier, mais dans l’innovation du modèle d’affaires est en elle-même (Koulopoulos 2010, p 10).
Le problème clé dans le développement de nouveaux modèles d’affaires ou l’investissement de capital-risque dans les différentes étapes de développement des entreprises – telles que les start-ups créatives – est le risque temporel et financier difficile à contrôler pour les entreprises et donc pour EnBW. Surtout dans les premiers jours, ceux-ci ne sont généralement pas économiques. Les incubateurs ainsi que le capital-risque se trouvent donc dans une zone de tension entre la pression pour réussir (par exemple co-décider du futur succès d’EnBW) et la liberté créative requise.
EnBW InnovationCampus a créé un incubateur pour le développement de nouveaux modèles d’affaires, qui a été important dès le début et visible pour tous dans le
La société a été implémentée. L’InnovationCampus a été retiré de l’organisation en ligne (également au sein des organigrammes) et sous la forme d’une start-up accessible avec une transparence de thème élevée (par exemple avec des formats tels que « 1492 @ EnBW » permet aux équipes interdisciplinaires de l’InnovationsCampus d’amener les idées à la maturité du marché. Cette manière de travailler et générant ainsi un haut niveau d’acceptation correspond déjà au monde du travail de demain), mais malgré sa grande visibilité, il a pu agir plus librement et se détacher des structures existantes. Soutenu par le top management, l’innovation a été ancrée comme un autre objectif clé de la stratégie d’entreprise.
L’objectif était – en plus de l’identification des opportunités de marché futures de sécurisation – de laisser les cadres agir comme des modèles acceptés, et ensuite intégrer des modèles d’affaires sans résistance des employés afin d’étendre. Les benchmarks externes ont permis de valider le développement, de piloter le haut niveau d’engagement personnel des cadres et la passion des collaborateurs du campus pour les sujets qui ont permis la légitimité de la «diversité» du Groupe et l’établissement de cultures hybrides.
Du point de vue de la haute direction, il était important que le cadre approprié les conditions existent. Les employés devraient être dans un environnement qui leur permet également de jouir de la liberté dont ils ont besoin dans les structures existantes pour pouvoir se développer et créer de la créativité. Alors seulement, un indépendant ou développer une culture indépendante qui a créé un climat favorable à l’innovation.
De nouveaux concepts de pièces, très différents du reste d’EnBW et conçus avec des idées d’employés de l’InnovationCampus, y ont également contribué.
De grands objectifs, de grands changements et de hautes performances avec une peur simultanée la loyauté des employés ne peut être atteinte que par des leaders charismatiques (Paschen et Dihsmaier 2011, p.143). Mais non seulement le changement est une tâche de gestion, mais aussi la stabilité et donc la combinaison de l’ancien et du nouveau. Surtout dans la phase de démarrage, l’InnovationCampus recruté exclusivement de l’entreprise ou de ses propres sociétés et a reçu de nombreuses applications avec des idées initiales pour de nouveaux modèles d’affaires. Analogue à la procédure dans les startups ces idées sont présentées pour des modèles sur le campus et discutées dans un dialogue ouvert.
Il était également clair que la mise en place de nouveaux modèles de coopération s’accompagnait d’un désir de changement de comportement. Afin d’accepter les changements de façon permanente, des répétitions pour la stabilisation et la consolidation sont nécessaires, comme c’est le cas avec les courbes d’apprentissage conventionnelles. Ces conditions générales ont été créées dans un environnement tel que le InnovationCampus.
En termes d’approche effectuation, nous devrions travailler avec les ressources qui étaient actuellement disponibles et établir une collaboration créative
