Comprendre la numérisation comme un changement de paradigme fondamental est la base d’un processus de transformation réussie d’une entreprise de l’ancienne économie à la nouvelle économie. internaliser et de lancer cette façon stratégique des mesures significatives qui rendent tangible l’objet d’une transformation dans les entreprises de l’organisation à la gamme personnalisée de produits exige non seulement l’endurance et la force, mais aussi du temps et un système d’objectif clair qui est capable de le degré de Pour suivre le changement. La catastrophe du réacteur à Fukushima en Mars 2011 a changé l’environnement du marché
cependant, était radical pour EnBW et a exigé une redéfinition du système cible, qui a été conçu pour planifier la sécurité. Le PDG Frank Mastiaux commente: «L’ampleur du changement dans cette industrie est susceptible d’être unique, sans parler du taux de changement – en particulier dans un système conçu pour assurer la stabilité à long terme de sa mission» (Dorfs et al. 2016).
Avec la résolution du moratoire nucléaire du gouvernement fédéral allemand 2011
Pour abandonner l’énergie nucléaire, EnBW a dû dire au revoir aux modèles d’affaires existants.
Ce changement a non seulement frappé EnBW complètement non préparé, mais l’industrie dans son ensemble.
Des entreprises compétitives comme Eon, qui était encore considérée comme l’entreprise DAX la plus précieuse en Allemagne en 2007 (Manager-Magazin.de 2007), ont dû dire au revoir à l’activité de l’énergie nucléaire comme EnBW.
Pendant les phases de changement d’EnBW, il apparaît que l’une des plus grandes entreprises énergétiques allemandes, axée sur les projets de changement durable et les processus de changement classiques, mais fortement axée sur l’innovation des modèles économiques, traite le sujet de la transformation de manière durable. Pour être tourné vers l’avenir, EnBW est elle-même devenue le moteur de la transition énergétique et / ou doit s’affirmer dans de nouveaux environnements concurrentiels. C’est cohérent avec le
nouvelles exigences du marché, d’une part la mise en œuvre de mesures d’efficacité et B. Les nouvelles compétences des employés ont le but. Il est important de numériser les unités d’affaires qui sont la première étape vers la transformation numérique et qui peuvent améliorer la rentabilité de l’entreprise.
Encore une fois, d’autres parties de l’entreprise ne peuvent pas être transformées numériquement de manière significative. Comme un instrument de navigation est la propre planification. Il prend en compte non seulement les différentes sociétés et divisions, et les cultures hybrides connexes au sein d’une entreprise, mais apporte de la stabilité et vérifie avec des analyses de benchmark l’adéquation aux nouveaux marchés.
Comme des actions centrales pour des changements rapides et durables qui ont lieu
Pour orienter les décisions claires de l’EnBW, les pierres angulaires suivantes doivent être mentionnées à titre d’exemple:
organisation
• Établir une organisation transformable, le processus de prise de décision rapide permet et favorise la responsabilité personnelle et la créativité parmi les employés. En libre « équipes de tigres » consentantes conduit à un « chemin de sans mots »(Honegger et al., 2010).
• Construire de nouveaux environnements de travail: un environnement ouvert encourage de nouvelles idées et actions.
Des changements complets dans la culture de travail ainsi que de nouvelles formes de communication la coopération et la coopération font partie intégrante de la numérisation (Petry
2016, page 357).
• En plus des facteurs mous, la question de la rentabilité de l’activité digitale les modèles sont vitaux. Même si une prévisibilité dans un environnement agile est difficile, les indicateurs client et marché servent de référence.
leadership
• Transformer la culture du leadership en leadership transformationnel: s’éloigner de la gestion axée sur la mesure et l’élévation d’autres objectifs d’efficacité, pour inspirer des leaders qui créent le cadre d’une plus grande responsabilisation, formulent les attentes et favorisent le développement créatif.
• Les compétences en leadership et en gestion ne s’excluent pas mutuellement. L’agilité signifie également être capable d’utiliser correctement le bon style de leadership (Petry 2016, p.358).
• Établir des modèles de comportement qui incarnent les opportunités de changement et utiliser les premiers succès de manière communicative, de sorte que l’apprentissage par observation soit également possible pour la majorité de l’organisation.
culture
• Développement de deux systèmes d’exploitation: les cultures hybrides exploitent le meilleur des cultures et créent quelque chose de nouveau. Ils font usage de la flexibilité et de la prise de risques des start-up et de leurs hiérarchies plates. Dans le même temps, les équipes d’innovation d’EnBW sont conscientes de l’effet de levier du groupe EnBW. Des investissements plus importants et la patience nécessaire en attendant des résultats à long terme peuvent être utilisés de manière bien dosée (Gerstner 2002, p.271).
communication
• Communication ciblée du succès et de la confiance dans le changement de connexion avec la mise en place d’un incubateur pour motiver l’organisation de l’intérieur.
Vitesse et efficacité
• Les processus de changement sont guidés de haut en bas et promus.
• Atteindre l’efficacité et la rapidité pour des solutions commercialisables nécessite un incubateur. A cet effet, le Innovation Campus a été établi avec succès comme une forme d’approche greenfield.Sport media | nike sb flat laces boots sale cheap price auctions – Gov
